【萬通商務(wù)網(wǎng)】   為何傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)失敗者十有八九？因為他們上陣前、連路線問題都沒想清楚、就倉促上馬 .

    傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)、解決方案本身就沒有標準答案、畢竟不同公司的基礎(chǔ)條件和目標不同 . 但是、傳統(tǒng)企業(yè)剛?cè)腴T做B2C時、卻面臨著一些共同的問題、在此總結(jié)出十問、希望對這些企業(yè)有所幫助 .

    做存量轉(zhuǎn)移、還是做增量？

    正常的企業(yè)當(dāng)然是做增量市場、做存量轉(zhuǎn)移的企業(yè)只有3種：線下銷售服務(wù)成本過高的企業(yè)、黃昏產(chǎn)業(yè)企業(yè)和經(jīng)營不善被逼入絕境的企業(yè) .

    第１種諸如一些品牌商、產(chǎn)品覆蓋不到三四級城市及以下市場、只能通過多級經(jīng)銷商到達甚至連經(jīng)銷商都沒有、而當(dāng)?shù)叵�費者又對品牌認可有購買需求、或者企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售服務(wù)成本太高、企業(yè)無力支撐而進行收縮調(diào)整的、這種狀況下互聯(lián)網(wǎng)是最好的延續(xù)銷售的服務(wù)方式 .

    第２種是行業(yè)商品利潤已經(jīng)薄弱到不能支持線下成本、或者整個商品介質(zhì)發(fā)生改變、比如圖書、音像、軟件、消費者的需求并無減少、但隨著產(chǎn)業(yè)變革沖擊、實體介質(zhì)已經(jīng)不能滿足消費者且利潤難以支撐制造和流通成本、介質(zhì)數(shù)字化渠道縮短化、數(shù)字商店、電子書、MP3及MP4播放器大行其道 .

    第３種是一些有一定歷史和規(guī)模、但由于自身經(jīng)營不善或外部競爭升級等原因無力繼續(xù)支撐下去的中小品牌和零售商、結(jié)束實體轉(zhuǎn)移線上、能不能繼續(xù)發(fā)展不好說、但至少減少了壓力 .

    問題2

    開拓渠道、還是投資布局？

    傳統(tǒng)企業(yè)進軍電子商務(wù)的目的分為二種：拓展渠道或投資布局 .

    拓展渠道是把線上定位為一個新生渠道、相對投入小、沖突大、企業(yè)為了平衡往往要求線上向線下妥協(xié)、線上沒有足夠的自主權(quán)和靈活性、"鼠標"依附于"水泥"、線上是線下的補充、在一定程度上阻礙了線上的發(fā)展 .

    例如諸多淘寶商城上的官方店干不過經(jīng)銷商的專營店、當(dāng)然效果、收益也就只是一個渠道的收益 .

    投資布局是把線上定位為一個新生市場、相對投入就大很多了、企業(yè)對線上業(yè)務(wù)有較高期望或戰(zhàn)略目的 . 不破不立、為了避免沖突阻礙線上發(fā)展、線上常常完全獨立 . 獨立公司、獨立預(yù)算、獨立庫存乃至獨立的定價策略、這樣不受企業(yè)既有體系制約、徹底分灶吃飯 .

    例如沃爾瑪為了追趕亞馬遜、把電子商務(wù)部門獨立出沃爾瑪體系、這個公司完全獨立運作、必要的時候和沃爾瑪共享商業(yè)資源 . 可是它在運行的過程當(dāng)中、完全按照.COM公司的規(guī)則去運行、脫下包袱輕裝上陣、開拓市場需要的投入和時間遠高于傳統(tǒng)渠道、但占領(lǐng)市場后的效果與收益也遠大于傳統(tǒng)渠道 .

    問題3

    對投入和產(chǎn)出有何預(yù)期？

    首先要有合理的期望值 . 按照美、韓等網(wǎng)購成熟國家的情況、電子商務(wù)做得好的傳統(tǒng)企業(yè)、線上部分收入可以占到整體收入的5％～10％ . 當(dāng)然這也和規(guī)模相關(guān)、基數(shù)大的大型企業(yè)線上部分比例很低、但絕對值卻很高 . 例如沃爾瑪線上部分占整體收入不到1％、銷售額卻超過34億美元、在美國在線零售500強中排第6名 .

    其次是明確預(yù)期 . 這涉及現(xiàn)狀、時間、投入等因素 . 根據(jù)現(xiàn)狀和預(yù)期的差距、以及期望的時間決定投入 . 通常一家零售B2C在達到一定規(guī)模并實現(xiàn)盈利至少需要5年時間 . 這還是建立在企業(yè)有很好的資源、并且把試錯成本和時間減少到最小的前提下 .

    問題4

    走價格路線、還是走品牌路線？

    如果是品牌商、可以走品牌路線、保證暢銷商品價格的統(tǒng)一、在促銷上做文章、同時對滯銷過季商品打折銷售、因為品牌商本身具備品牌影響力和忠實用戶群 .

    如果是零售商、當(dāng)然是走價格路線、零售商的存在本身就是PK價格、線上線下皆如此、只是線上由于信息流、比價成本低、價格戰(zhàn)更激烈 . 這是這個商業(yè)模式的機制、你要去適應(yīng)這個機制而不是這個機制適應(yīng)你 . 如何在保持價格優(yōu)勢且不降低商品和服務(wù)質(zhì)量的同時、降低成本獲取合理利潤才是企業(yè)應(yīng)該去想去做的、而不是一味地拿出800個理由拒絕低價、這是沒有競爭力的表現(xiàn) .

    在商品結(jié)構(gòu)選擇上、電子商務(wù)應(yīng)和實體店一樣、以主流商品為主、網(wǎng)上定制款和實體店沒有的長尾商品為輔 . 畢竟大部分品類消費者還是以商品認知為導(dǎo)向的、線上消費者的大部分需求和線下消費者沒什么不同、特款和長尾商品能滿足一部分需求、但主流需求還是需要主流商品來滿足 . 有些品牌商嘗試打造一個網(wǎng)絡(luò)品牌來解決矛盾沖突問題、不過打造一個網(wǎng)絡(luò)品牌的難度并不比矛盾沖突小 .

    問題5

    是利用已有的系統(tǒng)、還是做電子商務(wù)專屬？

    在系統(tǒng)方面、電子商務(wù)一定要做獨立系統(tǒng)和流程 . 傳統(tǒng)企業(yè)的系統(tǒng)和流程并不適合電子商務(wù)、傳統(tǒng)企業(yè)是整進整出或整進零出到貨架即止、表現(xiàn)特征為大批量少批次；而電子商務(wù)是整進零出到全國各地的客戶手里、進和出又散又雜、表現(xiàn)特征為小批量多批次 . 對已有系統(tǒng)和流程進行改造不太可能、只有建立適合電子商務(wù)的系統(tǒng)和流程、并與現(xiàn)有系統(tǒng)對接 .

    初期倉庫可以共用、如果庫存可以打通的話、并且倉庫會幫線上鎖庫存、否則的話還是在倉庫里劃出一塊區(qū)域作為線上的倉庫和庫存 . 等到上一定規(guī)模后、比如每天訂單過千、就需要按業(yè)務(wù)需求和增長建設(shè)獨立的倉庫軟硬件和相應(yīng)的流程調(diào)整了 .

    問題6

    渠道是直銷、還是分銷？

    對于傳統(tǒng)的品牌商來說、線上即渠道、并不過于介意貨是在哪里賣的、只要賣的是他的貨就可以、最多是個比例問題 . 所以直銷和分銷都會做、以獨立網(wǎng)站為中心輻射全網(wǎng)、既建立自己的獨立B2C、也會在第三方平臺上開店和給B2C供貨、會在統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一促銷大原則的基礎(chǔ)上、針對不同通路所面對的不同層次不同需求客戶群、提供適量的不同價位的差異化商品和促銷 . 即品牌商需要的是多渠道銷售訂單、統(tǒng)一處理的全網(wǎng)解決方案和規(guī)則標準的統(tǒng)一輸出方案 .

    而傳統(tǒng)的零售商本身的價值就在于掌握終端客戶、重心必然是自己的獨立B2C、其他網(wǎng)站除了銷量以外沒有什么價值意義 . 就算在第三方平臺和分銷供貨上也是初期跑一下量提高銷售額幫助獨立B2C分擔(dān)一下銷售壓力、在長期策略中最多是處理滯銷庫存的出口、而好貨自然是放在自己的獨立B2C上賣、吸引客戶增加銷售 .

    問題7

    營銷如何保證ROI？

    線上部分開展營銷、對標準化商品來說、搜索引擎營銷(SEM)、按訂單分成(CPS)、網(wǎng)址導(dǎo)航是常規(guī)三板斧；非標準化商品還是需要依靠門戶或垂直網(wǎng)媒、以及社區(qū)或客戶端等大流量網(wǎng)站廣告 . 如果是品牌更應(yīng)該在配合廣告的同時大力開展公共關(guān)系(PR) . 另外微博和SNS亦是很好的營銷工具、美國76％以上的B2C進行微博和SNS營銷 . 線下部分則可以借助企業(yè)已積累的門店、媒體、品牌、用戶資源 .

    投資回報率(ROI)涉及到很多因素、不同的商品類別ROI大不相同、越標準化的商品ROI越高、網(wǎng)站規(guī)模越大、時間越久、知名度越高、廣告投放量越大、ROI也就越高 .

    總之ROI是個持續(xù)優(yōu)化的過程、目前最有名的幾家B2C也是從幾百塊錢一張訂單一路過來的、到現(xiàn)在也不過能保證新客戶獲取成本和毛利打平而已 . 不要指望第一次新客戶就賺錢、在筆者看來、保證ROI的方式、除了不斷降低新客戶獲取成本外、更應(yīng)該做的是減少客戶流失率、刺激重復(fù)購買率 .

    問題8

    如何保證業(yè)務(wù)快速運轉(zhuǎn)的前提下有效外包？

    為了保證業(yè)務(wù)能夠快速運轉(zhuǎn)、更應(yīng)該采用部分外包方式 .

    比如B2C系統(tǒng)、傳統(tǒng)企業(yè)的IT部門通常很薄弱甚至沒有IT部門、讓沒接觸過電子商務(wù)業(yè)務(wù)流、不了解需求且還要維護已有業(yè)務(wù)的IT部門開發(fā)或者是組建IT團隊開發(fā)(甚至很多傳統(tǒng)企業(yè)的電子商務(wù)都是交給IT部門負責(zé))、無論從時間、成本、效率、結(jié)果上來看、必然不如人意、而且維護更新的成本也高 .

    市場上已有標準功能齊備、基本流程通暢、兼容性較高的商用解決方案：比如IBM WCS、新蛋OVERSEA、SHOPEX等、高中低端全覆蓋 . 對于大部分企業(yè)正確的方式是借助第三方系統(tǒng)快速開展業(yè)務(wù)、隨著業(yè)務(wù)需求升級、逐漸過渡為更強大的系統(tǒng)或自建 .

    除系統(tǒng)外、配送亦屬于外包、在沒有達到過萬單的規(guī)模前、不用考慮自建配送、且絕大部分電子商務(wù)到了這個規(guī)模亦不需要自建 . 是否外包視企業(yè)類型而定、通常商品類型單一、數(shù)量少利潤高、且對商品把握力強的品牌企業(yè)、可以選擇外包；零售企業(yè)商品繁多、流程復(fù)雜、且利潤薄弱、更適合自建配送 .

    倉庫不適合外包、倉庫外包必然會增加備貨量、自建或租用的成本并不比外包高 . 而市場推廣執(zhí)行可以外包、但營銷方案、把握、監(jiān)控等一定是自己做 .

    問題9

    組建團隊用現(xiàn)有的人還是互聯(lián)網(wǎng)的人？

    目前國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)在組建團隊時容易犯兩種錯誤：要不就用自己完全不懂電子商務(wù)的子弟兵、結(jié)果自然是笑料百出；要不就請徒有虛名所謂的大公司的高管或整天就會在博客上寫似是而非的廢話卻連一毛錢一包手紙都沒賣出去的"專家"、結(jié)果自然是被敗家子敗了家 .

    用我朋友好樂買CEO李樹斌的話說、傳統(tǒng)企業(yè)要想做好電子商務(wù)、要用互聯(lián)網(wǎng)的方式做傳統(tǒng)商務(wù)、而失敗的原因都是因為用傳統(tǒng)的方式做互聯(lián)網(wǎng) . 傳統(tǒng)企業(yè)的人要不就是在傳統(tǒng)企業(yè)做得太久形成路徑依賴、要不就是雖能接受新事物新模式卻資歷尚淺在企業(yè)中沒有話語權(quán) .

    電子商務(wù)需要既懂互聯(lián)網(wǎng)、又有敏銳商業(yè)直覺、且能將兩者有效融合的跨界人才 . 團隊亦應(yīng)該是"鼠標+水泥"的完美結(jié)合、既需要有成功經(jīng)驗靠譜的互聯(lián)網(wǎng)人幫助企業(yè)制定策略、搭建架構(gòu)、組建團隊和日常運營、也需要熟悉企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和商品經(jīng)營并有一定話語權(quán)的人來負責(zé)溝通、尋求企業(yè)支持、協(xié)調(diào)整合資源 . 這才是"互聯(lián)網(wǎng)的方式+傳統(tǒng)企業(yè)的力量" .

    問題10

    切入電子商務(wù)需要具備什么條件？

    傳統(tǒng)企業(yè)切入電子商務(wù)、唯快不破 . 啟動越早成本和風(fēng)險也就越低、先發(fā)優(yōu)勢也就越明顯 .

    美、韓等國的傳統(tǒng)企業(yè)基本都是在十年前就進入電子商務(wù)才能取得今日的成績 . 在網(wǎng)購市場越來越大、產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展越來越成熟的同時、進入門檻(成本、投入和競爭的激烈程度)上升速度更是呈幾何量級的上升、做得越晚、成本越高、競爭越激烈、機會越小、風(fēng)險越高 .

    而進入后也要加速發(fā)展、電子商務(wù)的優(yōu)勢在規(guī)模經(jīng)濟下才能完全體現(xiàn)出來、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟從來都是先"快魚吃慢魚"后"大魚吃小魚"的游戲 . 這也是為什么現(xiàn)在領(lǐng)跑的B2C企業(yè)不計成本跑馬圈地的原因 . 其實電子商務(wù)要盈利一點都不難、砍掉市場費用、多收點運費、稍微漲點價、不進行IT和物流的大投入、隨便哪項都可以馬上使賬面虧損變盈利、但是這樣勢必會影響增長速度 . 現(xiàn)在有很多質(zhì)疑B2C不盈利太燒錢、就如同拿鐮刀割麥子的農(nóng)民認為別人借錢買收割機割麥子是敗家的可笑行為 .

    足夠強大的信息化基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)是進入電子商務(wù)的必要條件 . 電子商務(wù)的電子部分是基于IT水平、而國內(nèi)大部分傳統(tǒng)企業(yè)的IT水平都偏低、甚至不少很大的傳統(tǒng)企業(yè)都未實現(xiàn)單品管理和實時庫存、更別談什么供應(yīng)鏈了 .

    沒有足夠強大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、非但無法為電子商務(wù)提供競爭優(yōu)勢、亦不足以支撐持續(xù)的決心和投入、畢竟電子商務(wù)從來都不是短期回報賺快錢、而是長期堅持投入到達爆發(fā)點后無可阻擋 .

關(guān)鍵字：B2C電子商務(wù) 信息由萬通商務(wù)網(wǎng)整理發(fā)表  來源：哈佛商業(yè)評論

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